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Plano de Ação de Emergência

  1. Introdução

A implantação de um Plano de Ação de Emergência não consiste apenas num mero documento.
Uma vez elaborado o plano é preciso operá-lo através de seu responsável.

A implantação é um instrumento que mantém vivo o plano e caso fique aprovado, através desse resultado mantém correto a estrutura de emergência.

Temos de ter em conta que a maioria dos planos falham, pois fazem incorreta implantação, pois não chegam a abordar os problemas desta fase (implantação, operacionalidade do plano).

Do ponto de vista econômico, o custo mais importante desse plano, inicia-se com a implantação, razão pela qual convém estudar e quantificar previamente esses custos para a obtenção do financiamento.

  1. Implantação da estrutura da empresa

Nesta fase de implantação desenvolve-se uma série de atividades que envolvem vários departamentos da empresa. Essas atividades poderiam classificar em dois grupos:

  1. a) Atividade própria do departamento de segurança do trabalho de emergência. Normalmente envolverá essas pessoas desse departamento (em muitos casos com departamento de manutenção, também com o departamento de gerência de riscos caso exista).
  2. b) Atividades que envolvem outros departamentos.
    Geralmente começará com coletas de informações para elaboração do plano e continuará com a sua divulgação.

Essas atividades podem envolver os seguintes departamentos:

  • Produção
  • Pessoal e Recursos Humanos
  • Administração
  • Engenharia
  • Compras
  • Também pode envolver o departamento jurídico e a direção da empresa.

É de suma importância a participação da direção da empresa para implantação do programa.

  1. Etapas da implantação

Existem duas etapas distintas na implantação:

  • Fase 1: Colocação em prática o plano
  • Fase 2: Manutenção do plano

Fase 1

Para abordar essa etapa deverá previamente ter contatado com as áreas envolvidas no conceito e atuação de emergência, referente à participação de cada uma delas, no plano de emergência, supondo que as decisões são as mais corretas possíveis.

O envolvimento dessas áreas no plano e principalmente a delegação de responsabilidade são de extrema importância nessa etapa (fase 1), que podemos considerar como um caminho sem retorno, isto é, uma vez tomado o caminho errado é difícil de retificar.

Deveremos ter em conta que estamos trabalhando com elemento humano que dificilmente acreditará em algo, caso as instruções sejam contraditórias.

Para aumentar a credibilidade do plano, a diretoria da empresa deverá ter participação atuante, para transmitir que a empresa está seriamente envolvida na implantação desse plano e assim facilitando o envolvimento das demais áreas da empresa.

É importante para desenvolver essa etapa, fixar uma data adequada, evitando a sua implantação em períodos que representam picos de produção, épocas de conflitos salariais (greves), etc.

Fase 2

Com o desenvolvimento da fase 1, facilitará a participação do elemento humano nesse plano.
Por outro lado, estabelecerá mecanismo de revisão periódica do plano de ação de emergência e que em muitos casos pode haver influência sobre a suposta emergência (plano parcial de emergência) em função da variação das condições de risco.

Controlará a manutenção das instalações ou perigo potencial, tanto do ponto de vista de operação de manutenção a realizar a sua frequência.
Estabelecerá procedimento para realização da simulação do plano de emergência.

  1. Consideração sobre equipes de emergência

Na hora de definir a composição da equipe de emergência, como as suas funções são necessárias levar em consideração os seguintes fatores:

  1. Risco intrínseco das instalações e materiais existente;
  2. Recursos materiais de proteção (equipamentos disponíveis)
  3. Condição de setorização e evacuação dos edifícios;
  4. Capacidade de extinção dos serviços externos de proteção (Corpo de Bombeiros, Brigadas e outras empresas) e tempo de intervenção;
  5. Características de ocupação habitual dos edifícios;
  6. Características de ocupação habitual dos edifícios (público geral);
  7. Valores elevados ou estratégicos quanto ao conteúdo;
  8. Índice de ocupação dos edifícios ou das instalações.

Logicamente a formação e treinamento dos componentes das equipes de emergência dependerá de suas funções esperadas e, portanto, será também influenciada pelos tópicos mencionados.

  1. Fatores influentes no grau de ação de emergência (risco intrínseco das instalações)

Normalmente determinaremos maior preocupação ou predisposição a dedicar maior ou menor quantidade de recursos econômicos na proteção diante da emergência.

Os níveis de intervenção, e, portanto, os equipamentos de proteção (contra fogo, intervenção química, veículos etc.) podem ser muitos variáveis, chegando desde zero (nenhum equipamento) até equipamento profissional e específico, diante de diferentes emergências (indústria química ou petroquímica).

Em função deste risco será em muitos casos necessário e obrigatório tanto para a própria indústria (petroquímica) como para a cidade (Corpo de Bombeiros) a troca de informações, a coordenação dos meios para controle de determinados acidentes (defesa civil) e a obediência às linhas diretrizes para a elaboração do plano de emergência.

  1. Meios materiais de proteção

Os meios materiais definirão o estabelecimento de diferentes níveis de intervenção (primeira e segunda intervenção)

A capacidade dos meios materiais (equipamentos), será proporcional a dificuldade (grau de incêndio) e principalmente a definição da utilização desses equipamentos para as diferentes equipes que se podem formar.

  1. Condição de setorização e evacuação de edifícios

As condições de setorização e evacuação dos edifícios condicionarão, por um lado os possíveis riscos para a vida das pessoas quanto à propagação de fumos e gases e por outro o tempo em que a ocupação possivelmente afetada pela emergência pode abrigar em lugares suficientemente protegidos.

O momento inicial para decidir a evacuação, como a sua organização (preparação da evacuação, prioridade na evacuação para setores alternativos) ocorrerá por determinadas condições (riscos possíveis para a vida humana).

  1. Características das ajudas externas

Tanto a capacidade e quanto aos meios, como a distâncias ou o tempo da intervenção da ajuda externa será o fator que definirá o grau de intervenção que ficará em mãos da estrutura da ac ao de emergência.

Em muitos casos (riscos baixos e tempo de intervenção pequeno) a operação própria da segunda intervenção será efetuada pelo corpo de Bombeiros, ficando confiado ao pessoal próprio da empresa a primeira intervenção e em caso de necessidade a evacuação.

Nos riscos graves e / ou tempo de intervenção elevado, ficará a intervenção em todos os seus níveis sob a responsabilidade da própria brigada de incêndio, com equipamentos adequados e formada especificamente para o controle desse tipo de acidente na empresa.

No caso do corpo de Bombeiros atuará em colaboração com a própria brigada da empresa.

  1. Características da ocupação

O tipo de atividade desenvolvida pelos ocupantes habituais dos edifícios ou instalações definirá a característica para manejar determinados equipamentos.

É evidente que para manejar uma mangueira de 21 / 2” em princípio é mais apto o pessoal que executa algum tipo de trabalho manual, todavia esta aptidão não é necessária para manejar a mangueira de 11 / 2”. Isto pode ser um dos condicionantes que em muitos casos nos leva a indicar este equipamento (mangueira de 11 / 2”) para a equipe de primeira intervenção (EPI).

Mais adiante analisaremos as missões especificas das diferentes equipes.
Características da ocupação não habitual (público geral ou visitantes) dos edifícios.
Os parâmetros básicos para catalogar esta ocupação e deduzir as atuações mais convenientes seriam:

  1. A relação numérica (coeficiente) entre ocupantes habituais (funcionários) e não habituais (público em geral ou visitantes). Essa relação pode ser elevada, desde que o edifício recebe visitantes de forma pontual (escritórios, repartições públicas) até locais cobertos ao público (museus, teatros, shopping center) onde essa relação é relativamente pequena.
  2. Características físicas e psíquicas dos ocupantes não habituais. Neste sentido nós poderemos encontrar variedades de situações diferentes, podendo citar alguns exemplos:
  • Visitantes que conhecem o edifício;
  • Visitantes que não conhecem o edifício;
  • Pessoas idosas;
  • Pacientes com problemas físicos;
  • Pacientes com problemas psicológicos;
  • Expectadores;
  • Grupos familiares;
  • Estrangeiros;
  • Pessoas que carregam volumes (mercadorias);
  • Transeuntes;
  • Clientes – compradores;
  • Manifestantes;
  • Militares;
  • Pessoas pernoitando.

Essas características do tipo de ocupação ou atividade influirá tanto na atuação de intervenção como na evacuação, que dividiremos:

  • Seja pequena, a atuação de intervenção deverá ser imediata, a fim de controlar a emergência diante do surgimento de situação de pânico;
  • Em relação à atuação de evacuação será preciso, geralmente a preparação (alerta ao pessoal especial) e seu controle, desde o momento inicial.
  1. Valores elevados ou estratégicos do conteúdo

Geralmente estão aparelhados com sistemas mais sofisticados e rápidos, tanto de detecção e como de controle de emergência (sistemas de Halon, CO2 e detectores).

A atuação humana deverá ser de acordo com a interação com os equipamentos, tanto quanto a operação especifica selecionada no plano, como a rapidez na atuação, aproveitando a eficiência no sistema de detecção.

  1. Sistema de aproveitamento dos edifícios ou instalações:

O sistema de aproveitamento determinará turnos ou períodos produtivos e condições de parada, período de férias, etc.

Diferentes horários de trabalho ou ocupação podem estabelecer necessidades de diferentes planos de emergência.

Por outro lado, os edifícios alugados parcialmente podem causar problemas sérios sobre o restante que não são alugados, pois a coordenação de diferentes inquilinos ou empresas será trabalhosa quanto ao plano de ação de emergência.

  1. Alerta

Constitui mecanismo ou conjunto de mecanismo para “alerta” ou colocar em ação as equipes de emergência.

O termo “colocar em ação” supõe solicitação de confirmação de emergência até a informação as equipes de intervenção das necessidades de sua participação.

Em muitas ocasiões será necessário informar também a equipe de evacuação de dependências em função de seu desenvolvimento que poderia chegar nessa fase (de acordo com a gravidade do alerta, a equipe de evacuação será responsável imediata pela retirada do pessoal da área do risco).

Em locais com situação de risco de pânico (shopping center, edifícios públicos, etc) a informação pode ser transmitida em forma de sinal (código) pelo sistema de som (desde que a emissão da mensagem seja habitual). Com esta informação a equipe de evacuação começará a desempenhar as suas funções.

  1. Alarme

De acordo com a gravidade de alerta, o alarme será o sinal para evacuação dos ocupantes dos edifícios ou áreas de risco.

Existem diversas maneiras para transmitir o sinal de alarme, desde a sirene (quando o pessoal conhece o sinal e foi treinado para iniciar a evacuação) até mensagens de viva voz (sistema de som) ou fita pré-gravada (dando as instruções para evacuação dos ocupantes não habituais, público em geral) e por experiência nunca se deve mencionar de forma clara o motivo da evacuação (poderá princípio de pânico, de difícil controle para evacuação).

  1. Intervenção

A ação ou conjunto de ações necessárias para o controle da emergência, definida em diferentes níveis e atribuído a diferentes equipes.

É necessário ressaltar que em algumas ocasiões não está claramente definida em diferentes níveis de primeira intervenção (atuação geralmente com extintores portáteis) e segunda intervenção (atuação com sistemas de hidrantes).

  1. Apoio

Dentro do termo genérico de “apoio” incluiria todas as atuações todas as atuações que tendem a facilitar os trabalhadores de controle de sinistro, tanto para a parte de equipes de emergência interna (da própria empresa) como por partes dos serviços externos de ajuda (como por exemplo, PAM, Plano de Auxílio Mútuo entre as empresas).

Como sugestão, temos os seguintes trabalhos de apoio:

  • Recepção e informação a bombeiros (Corpo de Bombeiros);
  • Interrupção de funcionamentos de máquinas e equipamentos ou zona de sinistro e anexo;
  • Controle de válvulas do sistema de Splinkers;
  • Vigilância do funcionamento das equipes de bombeiro contra incêndio;
  • Parada do sistema de ar condicionado e / ou das instalações de ventilação;
  • Vigilância das equipes de elétrica (responsável pelo corte de energia na área de risco);
  • Fornecer os materiais necessários para extinção (máscaras, extintores adicionais, mangueiras, viaturas);
  • Controle de acesso.
  1. Equipe de emergência, denominação e missões

A denominação e os objetivos das equipes definidas no Manual de Plano de Emergência resulta válida para maioria dos casos, isto não quer dizer que para obter um rendimento ótimo na estrutura desse plano não há necessidade ou conveniente em alguns casos efetuar mudanças nos objetivos.
Aparentemente as siglas (EPI, ESI, EPA, EAE, LI, LE) leva a pensar no aumento da burocracia.

O espírito de qualquer estrutura de equipe de emergência não deve ser burocrática, mas decidir, trata-se de realizar “tem que realizar” de maneiras mais simples possível.

Entretanto, o fato de adotar uma determinada nomenclatura para as equipes, imaginamos mais uma complicação para a implantação do plano, o que será aconselhável simplificar ao máximo.

Entendemos que a dificuldade para a elaboração como a implantação de um plano de emergência é “faze-lo fácil e assimilável” para o pessoal que tem que levá-lo até o fim.

Continuando os detalhes da denominação e objetivos da equipe de emergência, tomando como base às denominações acima mencionadas.

  1. Equipe de primeira intervenção – EPI

Como a primeira missão dos componentes desta equipe, destacaríamos observar as medidas de prevenção de incêndio e sua manutenção.

Outra função dessa equipe seria a confirmação de emergência na sua área de atuação, sinalizando através de uma central de detecção de incêndio.

Por último a utilização dos meios de primeira intervenção em caso de emergência (avaliação previa das possibilidades de extinção) que na maioria dos casos serão os extintores portáteis e inclusive o sistema de hidrante com mangueiras de 11 / 2”.

  1. Equipe de segunda intervenção

A equipe de segunda intervenção utilizará os meios de extinção mais potentes instalados nos edifícios (mangueiras de 21 / 2”, canhão de água, etc).

Seu nível de treinamento e especialização dependerá fundamentalmente das condições de riscos, confiando em muitos casos, como se comentou anteriormente ao Corpo de Bombeiros.

Tradicionalmente a brigada de incêndio é composta pelo próprio pessoal do departamento de manutenção, pelo conhecimento da empresa, (instalações de proteção contra incêndios e instalações em geral).

  1. Equipe de alarme e Evacuação

Sua missão será dirigir ou encaminhar os ocupantes do edifício em um lugar suficientemente seguro em caso de alarme de evacuação.

Em alguns casos, como ocorres em edifício com ocupantes habituais (escritórios) onde se executa treinamento de evacuação mediante simulação, a formação de uma equipe de evacuação não é crítica, exceto para realizar a confirmação de evacuação de sua área (elemento responsável pela evacuação da área).

Porém essa equipe adquiriu importância extrema em locais suscetíveis de aparição de situação de pânico (centros comerciais, edifícios públicos, shopping center).

Nesses tipos de locais é muito importante trabalhar na evacuação, inclusive antes de receber a ordem ou alarme (preparação de evacuação).

Em algumas ocasiões inclui na equipe de alarme e Evacuação a figura do salva-documento, cuja missão é resgatar as informações ou documentos de suma importância para a empresa.
O número de componentes dessa equipe dependerá das características do local (amplitude, compartimentarão, etc) e a diversidade das tarefas realizadas.

  1. Equipe de primeiro auxílio – EPA

Sua missão será prestar os primeiros socorros aos possíveis afetados pela emergência (feridos, desmaios, etc).

Quando existe uma equipe médica no edifício da empresa, o EPA será formado por esse pessoal (médicos, enfermeiros) e diante da necessidade de existência do EPA, poderá ser formado ou complementado pelos componentes do EPI ou EAE.

  1. Líder de intervenção (LI) e Líder de Emergência (LE)

A missão do líder de intervenção será comandar, coordenar a emergência, a atuação das equipes de emergência.

A sua formação será de acordo com o serviço a desempenhar, tanto a nível teórico como prático, no controle de acidentes que possam ocorrer.

O líder de emergência é responsável operacionalmente pela execução da atuação das equipes de emergência, para o qual é imprescindível contar com o apoio da direção da empresa, pois em alguns casos terá a necessidade de executar medidas drásticas quanto à responsabilidade (parada de Produção, corte de emergência, inicio de evacuação, etc).

O seu lugar de atuação (comando) será no centro de controle de alarme (lugar onde se centraliza as comunicações e sistema de alarme).

O líder de intervenção será responsável pela estratégia de emergência (fonte de informações) enquanto o líder de emergência executará as decisões.

Ambos devem ser facilmente localizados na empresa (igual ESI) e designar substitutos em caso de ausência.

O líder de emergência investigará após sinistro, tanto as causas como as circunstancias da ocorrência e as medidas corretivas adequadas.

A formação pessoal que desempenhará essas funções será do tipo técnico, com sólidos conhecimentos em prevenção, extinção de incêndio e plano de emergência.

  1. Ocupantes do centro de controle (central de alarme)

O centro de controle é peça fundamental do desempenho de qualquer plano de emergência (centro de detecção e de coordenação de informações).

Os elementos dos centros devem estar aptos para a utilização dos meios de comunicação (rádios portáteis, centro de controle de rádio para as equipes de emergências e detecção).

Nos primeiros momentos atuam como ativadores do plano de emergência, portanto, suas instruções devem ser muito claras para suposta emergência (local de origem da emergência, circunstância da gravidade da emergência).

  1. Condicionantes especiais das equipes

Em algumas atividades será necessário que praticamente a totalidade dos empregados de um determinado estabelecimento tenham formação especial e homogênea (treinamento).

Como exemplos citaremos os estabelecimentos hoteleiros, hospitais, shopping center, grandes magazines, locais de concentração pública, teatro, cinema, edifícios públicos.

Nesses lugares, praticamente a totalidade dos funcionários deve participar em caso, de emergência, tanto nos trabalhos de intervenção (com quaisquer meios disponíveis) como de evacuação especialmente problemática em hospitais.

  1. Condicionantes econômicos

É desaconselhável que exista remuneração para participação em trabalhos de emergência, salvo em caso especiais, onde a empresa possui brigada de incêndio profissional.

Qualquer tipo de solução em princípio é válida, mas é necessário em muitos casos certa dose de imaginação.

Em princípio qualquer pessoa que exigir reivindicação (remuneração) ou exigir qualquer tipo de remuneração deve desligar da equipe de emergência.

A iniciativa de terceiros benefícios, nunca de tipo econômico com o pessoal, deve partir em princípio da diretoria da empresa.

  1. Formação e treinamento do pessoal

Independentemente da formação especifica das equipes de emergência é conveniente e importante a divulgação através de uma campanha de sensibilização de prevenção de incêndio, que poderia consistir em uma série de conferencias de curta duração, tratando-se dos seguintes temas:

  • Normas básicas de prevenção de incêndio;
  • Meios de detecção, alarme e evacuação existente no edifício;
  • Mínimo conhecimento do plano de emergência e sua finalidade;
  • Instruções para os ocupantes em geral do edifício;
  • Projeção de um tal sinistro e considerações.

Tal campanha propõe:

  • Divulgação do plano;
  • Elevação imediata do nível de prevenção de incêndio;
  • Obter pessoal voluntário para as equipes de emergência

É necessário atuar com certo trato e atacar a passividade de certas pessoas tentando descobrir outras qualidades (prevenção de incêndio, no lar) fora do período de trabalho.

A resposta dessa campanha pode contribuir na solicitação por parte da Diretoria e principalmente na ajuda ou estabelecimentos nas primeiras conferências.

Uma vez realizada essa campanha será necessário selecionar os componentes das equipes segundo seus perfis mais adequados e dotar de formação e treinamento correspondente.

A característica fundamental dos programas de formação deve tentar induzir as ações previstas no plano e desenvolver com os meios (equipamentos) implantados no edifício e os condicionantes de risco, com o qual economizaremos tempo e dinheiro e conseguirmos mais facilmente tais objetivos.

O normal é que em anos sucessivos vai formando-se maior número de pessoas no nível de primeira intervenção (EPI) e vão progredindo em conhecimentos para atingir nos níveis de segunda intervenção (ESI).

É muito importante a realização do treinamento prático, por um lado, para induzir atuação automática (reflexo condicionado) no momento de emergência e por outro lado para avaliar as possibilidades de controle de emergência sem cair em atitudes temerárias devido à ignorância.

  1. Instrução de atuação

Elaboram fichas que refletem as instruções de atuação em caso de emergência para as equipes.
Assim mesmo, disporá de prevenção e atuação em caso de incêndio e evacuação para os ocupantes e visitantes do edifício (estas últimas situadas em lugares visíveis, tarjetas de acesso ao estabelecimento, etc).

As três características fundamentais de tais instruções são as seguintes:

  • os mais simples possíveis;
  • número de instruções reduzidos;
  • divulgação continua.
  1. Simulação

As simulações representam em muitos casos, vaga expressão, a parte mais folclórica do plano de emergência em geral.

Em muitos casos não se consegue total rendimento e ensinamento possível. Isto apenas ocorre quando não se tem a facilidade da simulação

Diagrama de causa e controle de ação de emergência

  1. Objetivos da simulação

Os objetivos principais da simulação, de acordo com nosso pensamento são por ordem de prioridade, os seguintes:

a) Detectar erros ou omissão nas atuações de emergência;
b) Evacuar com rapidez
c) Prova dos meios de extinção e equipamentos:

  • Comunicação;
  • Alarme;
  • Sinalização;
  • Alguns casos de extinção

d) Estima de tempo

  • Evacuação;
  • Intervenção de Bombeiros;
  • Intervenção das equipes de emergência.

Em nenhum caso se deve pensar tentar reproduzir fielmente as condições de emergência real, pois a simples utilização de fumos inócuos podem resultar acidentes pela diluição das condições de visibilidade.

Condições para preparação da simulação

Deve formular e solicitar autorização das autoridades, pois pode acarretar problemas de ordem pública (aglomeração) ou problemas de tráfico (congestionamento).

A preparação deve ser exaustiva. Devem levar em conta as condições de Interrupção da atividade, por um curto período de tempo.

Deverá possuir pessoal suficiente para cronometrar e como evitar qualquer intromissão (pessoas estranhas ao treinamento).

A informação ao pessoal para a primeira simulação deve ser total, inclusive indicando o dia e a hora (comunicação interna).

Em função dos resultados da primeira simulação poderá diminuir gradativamente o grau de informação.
É de vital importância a participação da diretoria na evacuação do estabelecimento,
É conveniente realizar a primeira simulação no final da semana de trabalho (sexta-feira).

E por último estar preparado na possibilidade de ocorrência de emergência real durante a simulação, dispondo dos meios de extinção necessários para o seu controle.

 

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Fatores Críticos de Sucesso e a Gestão de Riscos

CONCEITO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

O conceito de FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO pode ser descrito como condições ou variáveis que, caso não sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de atuação.

Há a necessidade deste levantamento, pois, devemos saber quais são as variáveis estratégicas que, se forem afetadas por determinados riscos, estes irão prejudicar as metas empresariais, e por dedução, sua vantagem competitiva. Portanto Os Fatores Críticos de Sucesso são as variáveis que influenciam diretamente o desempenho da empresa, em relação às suas metas empresariais e a manutenção de suas vantagens competitivas.

Dentro deste enfoque, a definição dos FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO, reside no Planejamento Estratégico de cada empresa, devendo, para isso, que o gestor da área de riscos tenha o acesso devido ao extrato do Planejamento Estratégico.

Alguns Fatores Críticos de Sucesso se relacionam ao ramo de negócio como um todo, outros são específicos da empresa, outros se referem a determinadas unidades de negócio da empresa. Outros se referem, até mesmo, a gerentes de uma unidade de negócio ou de um departamento.

A Importância de Entender os Fatores Críticos de Sucesso

Um Fator Crítico de Sucesso pode ser desdobrado em diversas ramificações, segundo sua importância. Geralmente devem ser definidos poucos fatores críticos (não mais que uma dezena), os quais, por suas características de ramificação, podem ser desdobrados em questões até o nível de cada processo-chave ou, ainda, até o nível de uma determinada atividade. A focalização estratégica das questões, entretanto, não se perde com a utilização desse método. Ao contrário, ganha-se em alinhamento das ações à estratégia da organização.

O desdobramento dos fatores críticos, em árvores de pertinência, permite reconhecer a importância relativa de cada ramificação da árvore e identificar melhor as necessidades de informação por processo-chave, por área funcional.

Em função das frequentes mudanças no ambiente de atuação das organizações, estas deverão rever sistematicamente o conjunto de fatores críticos que monitoram e administram. Tão logo sejam detectados sinais de mudança no ambiente, a organização deve avaliar o impacto estratégico destes sinais. Como resultado, é possível que alguns fatores percam importância ante os fenômenos que se configuram e novos fatores sejam identificados para serem monitorados e devidamente gerenciados.

O claro entendimento dos FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO é primordial para que a área de gerenciamento de riscos possa trabalhar com as ameaças que, de forma direta, irão influenciar as metas empresariais. A boa performance dos FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO assegura o cumprimento das metas e objetivos empresariais.

Podemos citar, como exemplo, uma empresa que busca sempre a qualidade máxima em todas as áreas que atua: treinamento, formação, meio ambiente e ações sociais de grande repercussão para além das fronteiras do país.

Estas são suas forças motrizes. Por esta razão, seus FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO, segundo seu planejamento estratégico, são:

QUALIDADE

Incorpora tecnologia, desenvolve e também a implementa para que os produtos, processos e serviços sejam executados com qualidade.

MARCAS – IMAGEM

As marcas são o maior patrimônio. Elas carregam a reputação, são os lastros. Protegê-las é responsabilidade de cada um dos colaboradores. Estimular seu crescimento é o maior compromisso.

CLIENTES – PDV – LOGÍSTICA

Os clientes são o elo com os consumidores e merecem constante suporte, apoio comercial e de marketing. Não podem e nem devem ficar desabastecidos.

CONSUMIDORES – LOGÍSTICA

Os consumidores são os verdadeiros patrões. Sua crescente preferência pelos produtos é a principal meta. Por esta razão a logística – distribuição – não pode falhar.

GENTE – RECURSOS HUMANOS

Investir permanentemente em gente. O senso de urgência é paradigma nas grandes e pequenas ações do cotidiano, bem como, o sentimento de “dono do negócio”.

LUCRO – CONTROLE DE PERDAS

O lucro representa a garantia do contínuo crescimento da empresa. O desperdício e as perdas devem ser controlados e evitados, tanto os diretos como os indiretos.

COMPREENSÃO DA EXISTÊNCIA DO RISCO FRENTE AOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

A identificação dos riscos estratégicos compreende uma fase importante do Plano Diretor de Gestão de Riscos. A partir da fotografia, conseguida através dos cenários, identificação dos fatores críticos de sucesso e do diagnóstico estratégico, temos que identificar quais são os perigos que podem expor os Fatores Críticos de Sucesso. Ou seja o gestor de riscos precisa saber quais os tipos de perigos que podem prejudicar o desempenho da empresa, através de seus Fatores Críticos de Sucesso. É uma abordagem holística e estratégica, pois o gestor de riscos passa a alinhar toda sua estratégia de prevenção com a estratégia da empresa.

A compreensão dos riscos, ou seja, a sua origem, é imperiosa para a eficácia no tipo de tratamento que a empresa vai optar em realizar. Somente após o entendimento do porquê da existência de cada risco, é que poder-se-á sugerir medidas eficazes para mitigar o risco.

O ideal, antes de iniciar o levantamento de riscos, é realizar um benchmarking de processos e recursos internos. O benchmarking pode ser tanto uma descrição do estado atual das operações da empresa, quanto uma descrição das melhores práticas tidas como objetivos. O importante de um benchmarking é a não institucionalização de práticas atuais, obrigando, pelo menos a cada ano, a empresa rever seus procedimentos e sistemas. Pode-se citar como exemplo de benefícios, segundo Christopher, em seu livro Medindo e Gerenciando Riscos Operacionais:

  • “Melhorar a compreensão da empresa do funcionamento de seus próprios processos.
  •  Melhorar a eficiência através da reengenharia e da redefinição do processo.
  • Ajudar a compreender a transferência de risco dentro da organização e ajudar a projetar as estratégias de precificação de risco.
  • Ajudar a ditar uma abordagem sistemática ao Planejamento de Contingência, através do mapeamento de recursos e processos.”.

As fases para realizar o benchmarking são:

1) Identificação de Processos e Recursos Críticos:

Isto requer percorrer a cadeia gerencial da empresa até os respectivos chefes operacionais, responsáveis pelos processos que venham influenciar nos Fatores Críticos de Sucesso. Haverá inúmeras reuniões, tendo às vezes que até desmembrar macroprocessos.

Um processo pode ser considerado como sendo um grupo de atividades interconectadas mensuráveis que podem fluir entre os departamentos.

2) Descrição de Processos e Recursos Críticos:

Uma vez identificados os processos e recursos, a equipe de gerenciamento de riscos deve responder perguntas estratégicas de cada processo, tais como:

  • a) Qual o papel deste processo dentro da empresa?
  • b) O processo é crítico, quais FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ele influencia?
    c) O processo significa a sobrevivência da empresa?
  • d) Quanto tempo eu preciso para poder colocar o processo em andamento, sem prejudicar o core business?
  • e) Quais recursos eu necessito?
  • f) Quais pessoas eu preciso?
  • g) Quais informações são cruciais para meu planejamento?
  • h) Entre outras.

Enfim, as perguntas devem identificar recursos para cada processo, do tipo: capital, informações, equipamentos, energia, pessoal, comunicação, etc. Os recursos são importantes porque determinam a eficácia de muitos processos.

3) Avaliação de Processos

Uma vez que os processos e recursos tenham sido identificados e descritos, eles devem ser avaliados contra benchmarks específicos. Estes devem ser escolhidos de acordo com o grau de criticidade de cada processo.

IDENTIFICANDO PERIGOS

Em seguida à identificação e descrição dos processos e recursos operacionais, há a necessidade de descobrir os riscos que podem afetar o desempenho dos respectivos processos. Para isso, é necessário o desmembramento do perigo em fatores, ou causas, que podem estar dentro do controle da empresa ou serem incontroláveis.

Tem-se que realizar entrevistas com os operacionais de cada processo crítico, e levantar o que pode dar de errado, além de investigar:

  • a) O histórico das perdas externas (o que aconteceu com processos similares ao da sua empresa em outras empresas).
  • b) Histórico de perdas internas (dados do que aconteceu na sua empresa).
  • c) Estruturas estratégicas de riscos (identificar os riscos operacionais que são controláveis pela empresa, entendendo o seu fluxo).
  • d) Práticas de mercado (saber o que outras empresas estão fazendo com determinados tipos de riscos).

Na identificação de riscos, devemos envidar todos os esforços para a real compreensão da sua origem, pois, as soluções estratégicas deverão estar embasadas nesta origem, visando otimizar recursos.

A compreensão da origem de cada em cada processo crítico, esta é a espinha dorsal do Plano Diretor de Gestão de Riscos Corporativos. O resultado efetivo desta fase é a complementação da grade de ameaça, onde, nela estarão os Riscos que influenciam cada FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO e suas respectivas origens.

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Central de Segurança e Sua Posição Estratégica

Conceito da Central de Segurança

A central de segurança é o cérebro e o centro nervoso de qualquer organização. A central otimiza os recursos empregados, além de coordenar de forma ágil e em tempo real as contingências na edificação.

Na maior parte dos edifícios e empresas, existentes hoje no Brasil, o espaço das centrais sempre estão relegadas a um segundo plano, localizadas em pontos considerados não estratégicos e por conseguinte inseguros.

As organizações acabam esquecendo que os sistemas implantados por si só não garantem a segurança da central. É um detalhe que põe em risco todo um investimento, derrubando por terra sistemas sofisticados.

A central de segurança mantém em constante vigilância os pontos críticos levantados, possibilitando gerenciar e comandar as situações críticas de modo direto. As reações são automatizadas, reduzindo desta forma o erro humano. Os impactos são reduzidos, tendo como consequência direta a preservação do patrimônio e vidas humanas.

A operacionalidade da Central depende basicamente de dois fatores:

  • a rapidez da identificação da anormalidade;
  • a reação rápida e eficaz da equipe e coordenação.

A identificação rápida da anormalidade está alicerçada, especificamente nos meios que a central dispõe. Há a necessidade de o operador possuir a visão globalizada dos pontos críticos de todo o complexo monitorado.

A resposta dependerá do treinamento e principalmente no acionamento das equipes. O acionamento e treinamento serão mais eficazes quando forem direcionados ao ponto exato da área sinistrado.

Principais Ações da Central de Segurança

A central de segurança monitora todos os tipos de sensores, detectores, alarmes e circuito fechado de televisão nas instalações, além de coordenar toda a comunicação.

A central de segurança, embora separada da central de utilidade predial, deve falar com a mesma em caso de alarme. Integrada com a central de utilidades predial, a central de segurança age nas contingências da seguinte forma:

  • desligamento do ar condicionado;
  • fechamento dos dampers em setores considerados críticos;
  • pressurização das escadas de emergência;
  • iluminação das rotas de fuga;
  • acionamento do sistema de iluminação de emergência/geradores;
  • acionamento dos elevadores para o pavimento térreo.

Para tanto os meios para operacionalizar a central é a coordenação via microprocessador, evidenciando as vantagens:

  • maior confiabilidade;
  • facilidade para expansões e alterações;
  • incorporações de novas funções.

Os terminais de vídeo apresentam nas telas as plantas baixas em diferentes níveis, estado dos pontos controlados, ordens especiais a serem cumpridas, rotas de acesso ao local alarmado, histórico de eventos.

Dentro deste enfoque a central tem e deve ser olhada sob uma ótica diferenciada, ou seja, a central deve ser encarada como um castelo medieval, e a ponte levadiça seu acesso. Fica claro que na queda da ponte todas as defesas se anulam automaticamente, inviabilizando qualquer tipo de sistema.

Podemos citar como exemplo a explosão do World Trade Center de Nova Iorque, onde a central de segurança foi simplesmente anulada, de forma inconteste, através de colocação de um carro bomba debaixo de sua estrutura, fazendo com que nenhum tipo de sistema entrasse em operação. É um exemplo típico de má localização e que hoje, fez com que a mentalidade dos engenheiros, arquitetos e incorporadores mudasse radicalmente no que tange a localização da central de segurança.

Localização Mais Comum das Centrais de Segurança

O local das centrais de segurança deve ser de difícil acesso e com proteção especial. A entrada da central deve ser controlada e restrita.

Infelizmente isto não ocorre, pois a maior parte das centrais de segurança foi adaptada a prédios já existentes, nos quais não houve a preocupação de segurança. A maioria das centrais está localizada em locais de fluxo intenso de pessoas e veículo, tais como subsolos, mezaninos e em portarias.

Outro ponto comum e de insegurança é que a maior parte das centrais de segurança está junta também das centrais de utilidades prediais. A junção pode economizar espaço físico da incorporação, mas deixa extremamente vulnerável a questão do acesso. Numa central de utilidades prediais os respectivos sistemas de multifunção, muita gente deve e tem de ter acesso.

Por esta razão a autonomia da central de segurança se torna sem dúvida um item de suma importância.

A Importância da Central de Segurança

Infelizmente há pouca preocupação com o assunto “Segurança da Central”. A falta de cultura de segurança, mesmo em nível de empresários, e a falta de especialistas capacitados e dedicados exclusivamente ao assunto é marcante.

O exemplo mais vivo que temos é o já citado World Trade Center de Nova Iorque, onde era considerada a Edificação mais segura e moderna, tudo eram gerenciado e controlado a partir da central de segurança. O WTC – Nova Iorque possuía sua central acima de um dos pisos de estacionamento, onde este era terceirizado, pago. Ou seja, não havia controle efetivo de quem entrava ou saía, através de um sistema de identificação.

O terrorista sabedor desta deficiência colocou seu carro bomba logo abaixo da central de segurança. A carga de explosivos foi tão grande que simplesmente destruiu a central e mais dois pavimentos.

Simplesmente nenhum tipo de sistema veio a funcionar, tanto é que os condôminos dos andares superiores ficaram sem saber o que tinha acontecido. O estrago só não foi maior porque o incêndio não ocorreu, caso contrário o número de mortes seria catastrófico.

O objetivo do terrorista foi alcançado, quando este ameaçou a integridade americana de ser uma nação inexpugnável a atos antissocial. O ataque foi considerado cirúrgico, no ponto sensível do empreendimento. Podemos considerar como erro estratégico a central estar localizada num ponto onde o acesso não podia ser controlado, ficando desta forma vulnerável a um ataque desta envergadura.

Conclusão

O ponto crucial para programar a segurança da própria central é a conscientização de que não se pode esquecer o cérebro de todo o sistema. Temos que visualizar a central como sendo a ponte levadiça do castelo, quando baixada todas as defesas caem por terra. A localização e seu acesso têm de ser restrito, sendo estratégico para o empreendimento sua sobrevivência.

 

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POSTO DE COMANDO – GERENCIAMENTO DE CRISES

A Importância do posto de Comando

O posto de comando tem fundamental importância no curso do gerenciamento de uma crise. De sua organização e operacionalidade dependem o fluxo de decisões e o próprio êxito da ação policial durante o evento crítico. A sua instalação tem lugar durante a fase da resposta imediata e deve ser uma das primeiras preocupações do gerente da crise, tão logo seja estabilizada a situação.

Um posto de comando é uma organização de pessoas com cadeia de comando, baseada na divisão de trabalhos e tarefas predeterminados. Tem como finalidade desempenhar a coleta de informações e seu processamento e aplicá-las na formalização do Planejamento Analítico Especial.

Princípios Fundamentais

O posto de comando é a sede de autoridade para as operações de campo. Nessa condição, centraliza a autoridade e o controle na cena de ação. Também serve como ponto de tomada de decisão para os subordinados.

A instalação de um Posto de Comando é indispensável quando o número de pessoas envolvidas numa operação exceder a capacidade de controle do gerente da crise. Por capacidade de controle, entende-se o número máximo de pessoas que um indivíduo pode pessoalmente dirigir e controlar de uma maneira eficiente e eficaz. Importa lembrar que essa capacidade pode ser reduzida pelo efeito do estresse.

Torna-se ainda necessária à instalação, quando se tratar de operação de campo que requeira coordenação entre várias unidades de uma mesma entidade policial ou entre organizações policiais diferentes, bem como em situações que exijam atividades múltiplas.

São requisitos essenciais de um posto de comando a existência de uma rede de comunicação, acomodações e infraestrutura para seus integrantes, segurança para os trabalhos, proximidade com o ponto crítico, fácil acesso para o pessoal participante do evento, isolamento e tranquilidade para os trabalhos.

Por ser o local de planejamento e decisões, somente policiais e funcionários cujas tarefas necessitem acesso ao gerente da crise devem ter seu ingresso admitido no posto de comando.

 

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DESINFORMAÇÃO E A CONTRA INTELIGÊNCIA

Desinformação uma medida da Contrainteligência

A desinformação é uma medida de caráter ofensivo onde a empresa através do seu departamento de Contrainteligência irá iludir a concorrência sobre suas atividades e principalmente sobre o lançamento de seus produtos e/ou serviços.

Lembrando que a Contra-Inteligência é o ramo da Atividade de Inteligência responsável em salvaguardar o Sistema da Empresa, contra as ações dos seus concorrentes. É uma atividade permanentemente exercida e executada com o objetivo de proteger conhecimentos vitais para a empresa, seu pessoal e instalações contra as atividades desenvolvidas pelo Serviço de Inteligência da concorrência.

Para atender o que está descrito no conceito acima, a Contra-Inteligência conta com dois segmentos:

  • Segurança Orgânica e
  • Segurança Ativa.

A Segurança Orgânica é o conjunto de medidas passivas com o objetivo de prevenir e até mesmo obstruir as ações do serviço de Inteligência da concorrência. Para isso conta com os seguintes grupos de atividades:

  • Segurança de Pessoal;
  • Segurança da Documentação;
  • Segurança das Comunicações;
  • Segurança da Informática e
  • Segurança das suas Áreas e Instalações.

A Segurança Ativa é a atividade desenvolvida pelo serviço de Inteligência da empresa, com o objetivo exclusivamente ofensivo visando detectar, identificar, avaliar e neutralizar as ações desenvolvidas pelo serviço de Inteligência da concorrência. Essa atividade é desenvolvida através das seguintes ações:

  • Contra-Espionagem;
  • Contrapropaganda e
  • Desinformação.

A meu ver, a atividade que pode traduzir em um ganho significativo para a empresa, tornando-a mais competitiva nesse mundo globalizado, onde o risco está presente em todas as suas atividades, seja ela de produto ou serviço, é a Desinformação.

A Desinformação da Segunda Guerra Mundial

Buscando mostrar sua importância vamos fazer uma viagem ao passado, mais precisamente na década de 40 (quarenta), durante a Segunda Grande Guerra, onde uma Operação do Serviço de Inteligência Britânico confundiu a Inteligência Alemã, obtendo êxito na invasão da Europa.

Conhecida como a mais bem sucedida Operação de Desinformação da Segunda Guerra Mundial, surge a Operação “Mincemeat – Recheio”.

Após o sucesso da invasão da África do Norte, os Estrategistas aliados queriam definir o próximo passo: avança da África para a Europa através da Sicília, pelo estreito de Messina. É claro que os alemães, por certo, esperavam por isso e iriam concentrar suas forças na região. Como convencê-los do contrário, induzindo-os a dispersar suas tropas para outros pontos do continente europeu? A partir daí é que entra em ação o Intelligence Service britânico, quando um de seus membros pensa numa Operação de Desinformação.

Como os alemães sabiam que oficiais ingleses sobrevoavam a costa espanhola rumo à África do Norte, por que não lançar ao mar um cadáver com documentos falsos, como se fosse vítima fatal de um acidente aéreo, exatamente nas imediações do litoral espanhol?

O Planejamento

A Operação foi planejada nos mínimos detalhes desde a escolha do cadáver que deveria ter como causa mórtis as características de um afogamento para confundir os alemães, pois fatalmente isso seria verificado pelo Serviço de Inteligência Alemão, bem como todo o resto da Estória de Cobertura.Foi criado um passado para o major William Martin, que na verdade era um súdito inglês que morrera de pneumonia e a família havia cedido seu corpo ao Estado desde que sua identidade jamais fosse revelada. Várias ligações fizeram para o major William inclusive lhe arrumaram uma namorada para dar mais realidade a história e a ela criar maior poder de convencimento aos alemães. Cartas e documentos foram dobrados e desdobrados várias vezes para parecer que tinham sido lidos diversas vezes.

O major Martin conduzia ainda chapas de identificação, um relógio de pulso, cigarros, bilhetes antigos de ônibus e chaves. Em sua última noite na Inglaterra, teria levado a noiva ao teatro e tinha no bolso a metade de dois ingressos para uma peça no dia 22 de abril de 1942.

Os Pontos Chave

Em suma, o plano de certa forma simples, baseava-se nos seguintes pontos:

Martin levaria numa pasta uma carta do general Sir Archibald Nye, subchefe do Estado-Maior Imperial, ao general Alexander, comandante do Grupo de Exércitos da África, com uma explicação, entre amigos, dos motivos pelos quais Alexander não estava recebendo do chefe do Estado-Maior, tudo o que queria. Por inferência, chegava-se a conclusão que se planejava atacar o Mediterrâneo Ocidental. Os possíveis pontos seriam um na Grécia e o outro, não muito bem identificado, mas não era a Sicília.

O major levava ainda um comunicado do Lorde Louis Mountbatten ao almirante de Esquadra, Sir Andrew Cunninghan, comandante-e-chefe no Mediterrâneo, explicando sua missão e concluindo: “Creio que Martin é o homem que lhe serve. Queira mandá-lo de volta logo que termine o assalto. E não se esqueça de dar-lhe mais sardinhas. Elas estão aqui racionadas”.

A palavra “sardinhas” servia apenas para indicar aos alemães a Sardenha como objetivo do ataque. Estava assim em grosso modo preparada, a Operação Recheio.

O cadáver de Martin seria transportado pelo submarino Seraph, sob o comando do tenente Jewell, e lançado ao mar próximo a Huelva.

O próprio Churchill deu sua aprovação e ordenou para que o general americano Eisenhower, no comando da invasão da Sicília, fosse informado.

O dia D

A operação foi desencadeada e na manhã do dia 30 de abril de 1943, um pescador espanhol avistou o corpo perto da praia e avisou as autoridades. Após autópsia, constatou-se asfixia por imersão no mar.

Como os britânicos imaginavam, os documentos caíram nas mãos de um conhecido espião nazista operando na Espanha, que depois de fotografá-los enviou as fotos para a Alemanha.

Nesse ínterim, um agente alemão estava na Inglaterra verificando o passado de Martin, investigando os dados relativos a sua vida. Tudo que procurou achou e se convenceu que tudo era verdadeiro, informando a seus superiores na Alemanha, sem saber que a Contra-Inteligência havia seguido seus passos.

Como resultado o Alto Comando Alemão transferiu uma Divisão Blindada da França para o Peloponeso (região da Grécia) e também foram colocadas minas ao longo do litoral grego.

No oeste, o marechal-de-campo Wilhelm Keitel assinou uma ordem determinando o reforço da Sardenha.

Mesmo depois de iniciado o ataque principal à Sicília, os alemães continuavam pensando tratar-se apenas de uma manobra secundária. O êxito da missão pode ser avaliado nas palavras do marechal-de-campo, Erwin Rommel, cujos documentos pessoais revelam que, quando os aliados invadiram a Sicília, as defesas alemãs achavam-se dispersas em conseqüência do encontro do cadáver de um mensageiro diplomático nas costas da Espanha.

É obvio que a Operação tinha muito mais detalhes do que os aqui mencionados, porém, nosso objetivo não é o detalhamento da Operação e, sim, mostrar a importância do Serviço de Inteligência e Contra-Inteligência para sua empresa, em particular a atividade de Contra-Inteligência que se utiliza de meios valiosíssimos para garantir a sua empresa a sustentabilidade nesse mercado globalizado, agressivo e competitivo, como a DESINFORMAÇÃO.

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FUNÇÃO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS

O Gerenciamento de Riscos Corporativos

No efetivo gerenciamento de riscos decorrente das atividades desenvolvidas nas organizações, a alta direção deve ter uma visão consolidada de suas exposições operacionais. Para este fim, é necessária a criação de uma área para o gerenciamento de riscos corporativos. O desenvolvimento dessa área requer, necessariamente, uma criteriosa definição do escopo do trabalho dos responsáveis pela sua implementação.

As atividades de um departamento de gerenciamento de riscos corporativos, dentro do enfoque moderno, abrange inúmeras disciplinas. Muitas dessas atividades são comuns a uma ampla gama de funções administrativas. Por essa razão, é que este departamento deve possuir processo sistêmico e contínuo de identificação de exposição, medição, análise, controle, prevenção, redução, avaliação e financiamento de riscos. Essas novas funções ajudam a integrar riscos financeiros e não financeiros tradicionais a seguros e responsabilidade legal. É uma área que possui uma grande abrangência, mas com muitas interações através de diferentes disciplinas, tendo por isso a necessidade de uma abordagem integrada.

O Processo de Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos corporativos é um processo conduzido em uma organização pelo conselho de administração, diretoria e demais empregados. É aplicado no estabelecimento de estratégias formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial capazes de afetá-la e administrar os riscos de modo a mantê-los compatíveis com o apetite a risco da organização. O processo visa possibilitar garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos.

O gerenciamento de riscos, sob este enfoque, contribui para o fortalecimento e eficiência econômica da empresa, na medida em que proporciona mecanismos de alocação de recursos para o seu emprego mais eficiente. Diante disso, é categórico que abre uma nova janela, com uma abrangência muito grande, onde as empresas passam a monitorar de forma enfática os riscos que possam vir a colocar em perigo seu desempenho e, consequentemente, sua competitividade. É por isso que a questão da sobrevivência não é mera semântica.

Classificação dos Riscos

Não há um tipo de classificação de riscos que seja consensual, exaustivo e aplicável a todas as organizações; a classificação deve ser desenvolvida de acordo com as características de cada organização, contemplando as particularidades da indústria, mercado e setor de atuação.

Por exemplo: os estoques de materiais de consumo são menos relevantes para um banco do que para uma indústria, onde pode representar um dos principais fatores de risco. Analogamente, as variáveis relacionadas ao “risco de mercado” são cruciais para um banco e podem não ser tão relevantes para determinada organização manufatureira.

Podemos classificar os riscos corporativos em quatro dimensões:

  • de Mercado;
  • de Crédito;
  • Operacional;
  • Legal.

E ou simplesmente como:

  • Estratégico;
  • Operacional;
  • Financeiro.

Portanto a categorização vai depender de uma política da empresa de organização e classificação de seus riscos visando agrupá-los e gerenciá-los melhor.

Conclusão

O importante é ressaltar que, independentemente da classificação dos riscos, qualquer tipo de organização deve estudar e compreender os eventos considerados estratégicos.

Os riscos estratégicos alvejam um ou mais elementos cruciais na concepção do modelo empresarial. Em alguns casos podem até acabar com o vínculo da empresa com o mercado. Em outros casos, diminuem a proposta de valor que a empresa oferece, que pode ser a base do fluxo de receita. Podem também diluir os lucros dos quais dependem. Às vezes destroem a gestão estratégica que ajuda a empresa a monitorar e controlar a concorrência. No pior cenário possível, um riscos estratégico pode ameaçar a todos esses pilares da empresa.

Nem todas as empresas irão enfrentar todos os riscos estratégicos, mas com certeza irão ter que enfrentar algum.

No contexto moderno seguindo a citação de Adrian J. Slywotzky, em seu livro Do Risco À Oportunidade, há sete grandes tipos de riscos estratégicos que qualquer empresa deve estar preparada para enfrentar. Embora a empresa vá continuar enfrentando outros tipos de riscos, dos tipos geopolítico, regulatório, operacional, esses setes riscos estratégicos compreendem a gama de riscos que expõe a concepção do negócio da maioria das empresas. Ou seja, a gestão de riscos, por conceito, passa também a lidar com a gestão estratégica e o monitoramento contínuo dos objetivos empresariais.

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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E A SEGURANÇA EMPRESARIAL

A Inteligência no Processo de Tomada de Decisão

O processo de tomada de decisão deve estar embasada em informações, mas informações analisadas. Estudos nos Estados Unidos e Europa demonstram que a busca pela excelência, pela melhoria de desempenho e de posicionamento em seu contexto sócio-produtivo tem concorrido para a crescente utilização de sistemas de informação que apoiem a tomada de decisão e assegurem a redução do tempo de resposta frente às exigências do ambiente externo.

Possuir grande quantidade de informações e ou dados não é mais suficiente. A facilidade de acesso hoje é muito grande, colocando ao alcance de todos uma gama enorme de informações.

O diferencial é selecionar e analisar essa profusão de informações, encontrando fatos de real importância.

As empresas possuem um enfoque só no mercado, só em seus clientes e se esquecem de ela deve ser, simultaneamente, orientada também para a CONCORRÊNCIA. A atenção focada apenas no cliente leva a surpresas e perda de mercado, devido ao aparecimento de novas tecnologias ou de uma empresa que inesperadamente entra no mercado. Isto demonstrou a necessidade de criar nas empresas brasileiras a cultura do competitor oriented, ao lado do customer oriented.

Inteligência Competitiva

É um campo recente, pouco conhecido pelos executivos brasileiros. Os sistemas de inteligência competitiva têm por objetivo prover as empresas de programa sistemático de coleta e análise da informação dos concorrentes e as tendências gerais dos negócios, com o objetivo de ajudar a atingir suas metas.

A inteligência competitiva no Brasil ainda está impregnada de carga negativa, ligada aos sistemas de patrulhamento e espionagem e a práticas anti – éticas de espionagem empresarial.

Segundo o Aurélio, inteligência é a facilidade de aprender e interpretar. Competitividade é a busca de uma posição competitiva, de estar entre os melhores. Um sistema de inteligência competitiva é um sistema em que a empresa trabalha com a informação, coletando, tratando, analisando e disseminando informações voltadas para o monitoramento das atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios. Tudo isso ligado à tomada da decisão. É um forte instrumento de apoio ao planejamento, pois está atrelado a prospecção e visão de futuro.

Por esta razão a Inteligência Competitiva não é uma função e sim um processo, visando fornecer aos gestores suporte na tomada de decisão.

A inteligência competitiva constitui então uma coleta ética e o uso da informação pública e publicada disponível sobre tendências, eventos e atores fora das fronteiras da empresa. É um método para identificar as necessidades de informação da empresa, coletar sistematicamente a informação relevante, em seguida processá-la, transformando-a em elemento para tomada de decisão. Ou seja o produto final da IC é a informação analisada.

A Inteligência Competitiva está lincada, hoje, em software para ajudar o analista de IC em cruzar as informações coletadas.

A Inteligência Competitiva, por ser legal e ética, há necessidade de proteger informações competitivas valiosas, tais como: lançamento de novos produtos, mudanças na estratégia de preços, fusões e aquisições, novos processos de fabricação entre outros.

A Segurança e a Proteção das Informações

A pergunta da alta gestão, para a segurança hoje, nas empresas, é: ” Se nós não estamos conseguindo obter informações sobre nossos concorrentes, como é que vamos proteger nossa atual vantagem sobre eles?”

A resposta seria que o antigo entendimento sobre a área da segurança, que dá ênfase a questões criminais e/ou não éticas, não é eficaz em gerar medidas de proteção e mais ainda MEDIDAS DE CONTRA – INTELIGÊNCIA, visando impedir as atividades de busca e coleta de informes. E isto não surpreende, pois a segurança como a conhecemos está focada em ameaças, riscos , métodos e agentes completamente diferentes do que está acostumada a lidar.

Hoje com esse novo enfoque cabe a segurança, integrado com o departamento de marketing da empresa, planejar medidas de contra – inteligência competitiva, já que a busca e a coleta por meios legais é quase que impossível impedir sua realização. Os especialistas em IC afirmam que 80% das informações encontram-se em domínio público.

Segundo o Jerry Miller, professor da cadeira de Competitive Intelligence da Simons College, o risco de não Ter uma área de IC nas empresas é o mesmo de viajar em um avião sem radar. Segundo Jerry a adoção de uma área de IC segue um modelo simples:

  • Identificar áreas chaves de tomada de decisão;
  • Coletar permanentemente informações ligadas a essas áreas;
  • Analisar essas informações;
  • Dar um feed-back para os decision makers.

A Segurança e a Inteligência Competitiva

Surge então mais um campo para nós, profissionais de segurança em trabalhar integrados com todos os departamentos estratégicos da empresa. Cabe aos profissionais de segurança se adaptarem aos novos desafios, implantando alternativas pró ativas, ao invés de reativas, para lidar com o extremamente mutável meio ambiente dos negócios.

O departamento de marketing não pode mais depender de pesquisas convencionais. Ele necessita de monitorar o mercado e as forças influentes do mercado: fornecedores, clientes, novos entrantes e possíveis produtos substitutos. A palavra de ordem hoje é não mais pesquisar mas sim monitorar.

A implantação de sistemas de IC no Brasil passa, necessariamente ainda por uma formação de massa crítica de profissionais com capacidade para absorver os conhecimentos e disseminá-los em larga escala.

A coleta da informação na IC significa para nós da área da segurança, pesquisar tudo a respeito do mercado, clientes e concorrentes. Mais de 90% das informações encontram-se em fontes públicas, de acesso irrestrito.

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RISCO – A IMPORTÂNCIA DE UMA POLÍTICA DE AUDITORIA

A Importância de Politicas de Auditoria de Risco

No contexto atual do mundo globalizado, é fundamental que as organizações de todos os segmentos de mercado aprimorem e inovem seus recursos (humanos, operacionais, tecnológicos e ferramentas de gestão), a fim de obterem diferenciais que sustentem seus lucros em meio ao quadro de mudanças e crescente competitividade.

O desenvolvimento do cenário empresarial impõe a busca por medidas que visem minimizar as necessidades e atender expectativas a qualquer custo, os riscos potenciais de todos os processos corporativos.

Pode-se entender por risco, um elemento de surpresas que sempre se refere ao futuro. É a probabilidade de ocorrência de um evento desfavorável. É a condição que aumenta ou diminui o potencial de perdas, ou seja, o risco é a condição existente.

Prevenir falhas e evitar problemas que coloquem em risco a imagem da empresa diante dos acionistas, dos clientes e do mercado em geral, têm sido os objetivos fundamentais de toda companhia que quer garantir uma administração estável e segura.

O Papel da Auditoria de Risco

Com o objetivo de averiguar se as empresas desenvolvem suas atividades visando a consecução das metas estabelecidas, a Auditoria de Riscos conquista seu espaço e cada vez mais desempenha um importante papel. A Análise de Riscos se utiliza de vasta bagagem de informações buscando assegurar um alto padrão de planejamento e desenvolvimento, além de estabelecer ações preventivas, essenciais para o êxito das organizações.

No Brasil, a Auditoria Interna assumiu concretamente sua responsabilidade na avaliação e prevenção de riscos, o que reflete um aprimoramento dos enfoques, das metodologias e das ferramentas adotadas. O reconhecimento da importância dessa área como fator de articulação da companhia tem aumentado a exigência por um altíssimo grau de especialização nas estruturas de auditoria interna.

Uma eficiente e eficaz gestão de riscos corporativos tem por finalidade, garantir a sustentabilidade no presente e futuro dos negócios e necessita de sólida estrutura de políticas de auditoria de riscos.

Avaliação de riscos

O processo de avaliação de riscos compreende uma metodologia a ser aplicada para a percepção do risco inerente a cada operação. Considerando a necessidade de aperfeiçoamento contínuo desses critérios, haverá uma melhora na compreensão relativa da vulnerabilidade correspondente a cada processo além de propiciar a oportunidade de melhoria nos controles internos e a anulação ou redução do risco identificado.

É importante ressaltar que a avaliação de riscos pode ser realizada com vários graus de detalhamento, dependendo do risco, da finalidade da análise e das informações, dados e recursos disponíveis. A avaliação pode ser qualitativa (subjetiva), semi quantitativa, quantitativa (objetiva) ou ainda uma combinação das mesmas, dependendo das circunstâncias. Há dois parâmetros claros a serem estudados:

  1. Saber qual a chance, a probabilidade das ameaças virem a acontecer, frente à condição existente – risco;
  2. Calcular o impacto, as conseqüências para o processo impactado.

Atualmente, a dedicação das organizações ao seu negócio específico vem direcionando o crescente número de empresas que buscam parceiros confiáveis e de tradição para a terceirização das atividades que não apresentam relação direta com a tecnologia e experiência na produção dos bens ou na prestação dos serviços. 

Terceirização de Serviços de Auditoria

As vantagens da contratação de serviços de Auditoria Terceirizada estão na redução dos custos e riscos trabalhistas, pois não requer a contratação efetiva e/ou treinamento de profissionais especializados, de forma que os auditores não possuam vínculos com a administração e demais empregados da empresa, possibilitando a realização de um trabalho totalmente independente e sem conflitos de interesses.

Seguem outras vantagens da contratação da auditoria terceirizada especializada:

  • Participação intensa da continuidade dos negócios organizacionais (presente/futuro);
  • Os constantes treinamentos e experiências obtidas nos diversos clientes e ramos de atividades podem ser sugeridos e aplicados na empresa, gerando a maioria das vezes ganhos ao contratante;
  • Através de avaliações periódicas, a auditoria interna participa efetivamente da melhoria da qualidade organizacional da empresa, minimizando situações de “não conformidade” (descumprimento de especificações fixadas em normas e manuais da qualidade e visa aperfeiçoar as práticas (processos e resultados) assegurando assim metas e resultados planejados e ainda obtém total segurança quanto ao sigilo das informações.

Mais do que mitigar riscos (internos ou externos) e buscar a redução de danos à organização em situação de incidentes, sejam de ordem econômica, natural ou até um incêndio, os executivos devem pensar em caminhos e ações que garantam a continuidade de operação da corporação. As iniciativas de desenvolvimento de políticas estruturadas e eficazes de gestão de riscos devem atender toda a empresa e possibilitar a criação de diretrizes mais claras sobre quais medidas a companhia adotará.

A importância de uma política de auditoria de riscos periódica, que fiscalize todas as áreas de negócios da organização se dá como um processo de conhecimento e reconhecimento da alma da corporação.

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MEDIAÇÃO DE CONFLITOS E A INTELIGÊNCIA

As organizações e os conflitos

Vamos entender como conflitos toda ocorrência, imprevista, que ocasione prejuízos materiais, humanos e perda de mercado. O conflito tem sempre um grande potencial para prejudicar a imagem da Organização, tornando-a vulnerável perante seus clientes.

Os recursos humanos são o principal capital de toda Organização moderna. Não obstante, os conflitos, quase sempre, nascem em elementos ou grupos desses recursos. É de suma importância que o gestor de segurança esteja atento a essas particularidades, bem como a outras variáveis que possam surgir no decorrer de um conflito.

Para fazer frente aos conflitos é muito importante não se esquecer dos conceitos aprendidos até este momento, recordar das investigações na ambiente corporativo e do cálculo do risco. Usar todos os conceitos aprendidos em Inteligência e procurar se antecipar aos conflitos:

  • levante as hipóteses mais prováveis de conflitos na sua organização e elabore um plano para facilitar a sua atuação como mediador;
  • constitua um gabinete para mediar conflitos. instrua e prepare um mediador de conflitos ou prepare-se para exercer essa função;
  • relacione todos os profissionais aos quais sua organização poderá ter necessidade de recorrer. liste endereços, e-mail e telefones;
  • médicos, hospitais, hotéis, consultores, mecânicos, advogados, padres etc. (tudo de acordo com as hipóteses de conflitos levantados).

Principais Tipos de conflitos

Da própria definição de conflito, decorre a impossibilidade de estarmos preparados para todos os seus tipos. No entanto, considerando-se o ramo de atividade da Organização, é possível, levantarmos as hipóteses mais prováveis dessas ocorrências.

A principal preocupação será sempre com a imagem e com a conduta da Organização e dos principais executivos que a representam.

Dentre as principais hipóteses de conflitos possíveis de serem levantadas, podemos listar:

  • greves;
  • desavenças entre funcionários;
  • ameaças aos executivos;
  • acidentes rodoviários;
  • desabamentos;
  • acidentes Aéreos;
  • demandas trabalhistas;
  • acidentes ecológicos;
  • incêndios;
  • problemas de imagens ou conduta;
  • acusações diversas;
  • outras.

Ocorrendo o conflito, mais importante do que saber o que fazer é saber o que não fazer. Não agrave o conflito pela tomada de medidas erradas. Delimite o conflito. Caso configure ilícito penal, recorra às forças policiais. Nesse caso procure limitar-se a mediar trocando tempo por segurança, até a chegada das forças policiais. Se não for esse o caso, então o problema é seu. Prepare-se para enfrentá-lo e resolvê-lo.
Parâmetros do mediador

Mediar conflitos requer calma, discernimento, objetividade, persistência e foco nos resultados pretendidos. Quaisquer que sejam os conflitos, o resultado a ser buscado será, sempre, evitar perdas, ou, quando impossível, minimizá-las. Perdas de todos os tipos, fique bem claro, a começar pelas vidas humanas, inclusive a vida do agressor, se for o caso.

A postura fundamental do mediador será, sempre, a de se mostrar focado, sabendo todos os passos a serem tomados. Posturas vacilantes comprometem os resultados buscados.

Postura na Mediação de Conflitos

Sabemos que existem várias possibilidades de conflitos, em consequência, procurar uma fórmula é perda de tempo. Cada conflito deverá ser tratado de forma que se obtenha os resultados buscados, ou seja, evitar perdas. No entanto, algumas posturas podem orientar as negociações. Essas posturas podem ser entendidas como grandes verdades sobre o desenvolvimento de um dado sistema de mediação de conflitos:

  1. Não estabeleça prazos audaciosos demais. Tentar atropelar prazos, normalmente, leva ao desastre. Prazo é prazo. Conceda-se um prazo razoável, que não lhe obrigue a trabalhar queimando etapas, mas que também não passe a ideia de que o mediador está perdido.
  2. Tenha bem claro que nem toda mediação será um sucesso. Dessa maneira, saiba identificar o momento de impasse, no qual a negociação não evolui mais, e passe para a ação. Os conflitos, quando chegam a esse ponto, normalmente, ocasionam perdas. Lembre-se que evitar perdas é o seu grande foco.
  3. A estrutura hierárquica tradicional só atrapalha. Lembre-se que a responsabilidade final será sempre do mediador, dessa maneira, ficar ouvindo superiores e subordinados, nesse momento, leva a indecisões. Procure criar um método seu de gerenciar e mediar crises. O momento de tirar dúvidas, discutir e aprender é o momento fora do conflito. Procure aprender tudo que puder antes que o conflito ocorra. Durante o conflito, quaisquer tipos de vacilos pode levar ao caos.
  4. Preste atenção aos sinais existentes no local do conflito (mercado, locais de negociações, partes envolvidas, flutuações de humores, ocorrências emotivas etc.). Muitas vezes, pequenas variações levam as partes a radicalizarem. Prepare-se para esse tipo de ocorrência. Não seja surpreendido. Procure manter, sempre, a iniciativa.
  5. Escolha atributos significativos para sua parte. Caso você consiga impor ao agressor ou oponente um ou mais atributos diferenciais entre as duas ou mais partes em conflito, isso criará incertezas e indecisões das quais você poderá se aproveitar.
  6. O que serve para um cliente pode não servir para o próximo, ou seja, assegure-se de que os atributos nos quais você começou a trabalhar são válidos e estão inseridos no contexto do conflito no qual você está mediando.
  7. Nada pode parar a automação. Da mesma forma que você tentará, desesperadamente, descobrir uma fórmula que lhe conduza ao sucesso, seu oponente estará buscando uma fórmula para conseguir o seu insucesso. Procure delinear suas ações e propostas e tente levantar seus próximos passos. É uma maneira muito eficiente de evitar surpresas.
  8. Busque soluções eficientes e criativas, aproveite as oportunidades, entenda que seu oponente também o estará monitorando e procurando descobrir seus próximos passos. Procure surpreender. A surpresa imobiliza o oponente.
  9. Escolha a ferramenta mais adequada para cada situação. Verifique os meios disponíveis. De nada adianta uma elaboração mental brilhante caso os meios não estejam disponibilizados. Procure traçar cenários dos possíveis conflitos os quais você poderá ser chamado a mediar. Levante tudo o que possa ser necessário para conduzir essas negociações. Procure se acercar desses meios, de formas a tê-los a mão em caso de necessidades.
  10. Soluções técnicas nem sempre podem ser implantadas. Cuidado com as posturas que valorizam demais essas soluções. As soluções técnicas, normalmente, só funcionam bem em casos especialíssimos, nos quais estejam presentes uma série de condicionantes. No entanto, o uso de soluções tecnológicas pode ser inevitável. Procure pensar como surpreender usando tecnologia, às vezes funciona bem.
  11. Ajuda on-line ou da mídia (noticiário de TV ou rádio) pode ser útil. Muitas vezes a imprensa revela dados importantes do oponente, de sua situação ou do seu dispositivo.
  12. Não acredite em tudo que vem pela internet ou pela imprensa. Tenha em mente que desinformações existem e são muito utilizadas.
  13. Experiência em simulações pode ser de serventia. Havendo tempo e possibilidades, treine as ações que pretende empreender. Procure montar o dispositivo no qual está desenrolando-se o conflito, se for o caso.
  14. Não esqueça que previsão e realização nem sempre saem como planejado. Procure traçar planos alternativos, conhecidos como Plano B ou Plano de Contingência.
  15. Não esqueça de levar em consideração as dificuldades das pessoas envolvidas nas execuções das ações. Procure tirar todas as suas dúvidas. Dê suporte técnico, profissional e psicológico. Treine, caso haja tempo e possibilidades.
  16. Acostume-se a trabalhar sob pressão. O que mais existe em mediações de conflitos são pressões.
  17. Acredite em você mesmo. Tenha confiança. Lembre-se de que, caso o mediador vacile, toda a equipe irá começar a perder a confiança.
  18. Vá até o fim. Nunca desista. Lute. Saiba ganhar ou perder. Em caso de fracasso, não abandone sua equipe ou os que o ajudaram a conduzir o processo. Agradeça e estimule-os. Novos desafios virão.

Medidas a serem tomadas

Ocorrendo o conflito, o fundamental é ter elencado todos os passos a serem dados. Lembrar, mais uma vez, que não existem fórmulas, no entanto, algumas medidas são básicas:

  • não fique imobilizado. Mostre claramente que a Organização sabe o que deve ser feito;
  • não demonstre surpresa (não babe etc.);
  • conheça as medidas básicas, aplicáveis a quaisquer conflitos, e desfile-as para a imprensa, se for o caso. Cuidado com as “cascas de banana”. Não invente: “O sr. é que está falando isso…”;
  • ninguém ressuscita. Respeite os mortos, mas preocupe-se mais com os feridos e parentes das vítimas;
  • acione os Órgãos de socorro, o mais rápido que puder: Bombeiros (tel. 193), Polícia Militar (tel. 190), Aeronáutica, Defesa Civil etc.;
  • providencie equipe da empresa a ser deslocada para o local;
  • o conflito deve ter um dono. Só ele concede declarações;
  • respeite a dor alheia. Forneça todos os dados à imprensa. Não forneça fotos e filmagens. Diga que não as possui ou que a Organização não teve acesso a elas;
  • entenda a imprensa. Os jornais são matinais, ao meio-dia e noturnos. A imprensa irá pressionar para ter várias entrevistas diárias. Explique-lhes que é impossível gerar fatos novos nessa velocidade;
  • um laudo da aeronáutica leva 90 dias;
  • somente o mediador do conflito deve falar com a imprensa em horário previamente marcado. Não conceda entrevista exclusiva. Trate todos com igualdade. Não guarde mágoas de nenhum órgão de imprensa. A imprensa briga pelo “furo”, porém é altamente corporativista. Se brigar com um órgão, vai acabar sendo atacado por todos;
  • nas entrevistas ou fora delas, não minta. O difícil é falar uma única mentira;
  • não contar a verdade conhecida, ou toda a verdade, não significa mentir. Assim, administre a verdade;
  • procure ser cordial com a imprensa. Cative-os, se for possível;
  • não use a imprensa para atacar ninguém. Quem está no olho do furacão não deve espernear;
  • reúna todas as vítimas, ou seus familiares, se for o caso, em um único local. Alugue um hotel, por exemplo;
  • preste toda a assistência possível;
  • seja solidário;
  • designe funcionários treinados para fazerem “operação presença”;
  • comunique-se com eles. Na primeira oportunidade, fale sobre os aspectos jurídico legais, seguros etc. Iniba falsas expectativas;
  • mantenha as atividades normais da Organização. Mostre-se confiante. Se necessário, faça reciclagem nos funcionários. Após o acidente do voo 402 da TAM, há alguns anos, aviões chegaram a decolar com o piloto e a tripulação. Nenhum passageiro. Era isso ou a falência;
  • saiba gerenciar o tempo. Use-o em seu favor. Com o passar do tempo, outros fatos, em outros lugares, irão, normalmente, acontecendo. O seu conflito acabará por sair do noticiário. No entanto, isso não significará que ele não existiu. Cuidado para que ele não seja eleito pela imprensa como o “o escândalo do ano”. Assim, procure resolver os problemas pendentes, por meio de acordos, o mais rápido possível;
  • dê prioridade ao acordo amigável entre as partes. Quaisquer demandas judiciais são demoradas, mantendo o conflito latente. Um mau acordo, muitas vezes, é preferível a uma demanda judicial;
  • saia do olho do furacão o mais rápido que puder. A maneira correta e mais desejável para fazer isso é encerrar todas as demandas;
  • em casos com vítimas fatais, as pessoas mais habilitadas a prestarem assistência aos familiares são religiosos;
  • converse previamente com esses assistentes. Lembre-se que a assistência é humanitária, porém, no mundo atual, tudo custa dinheiro. Assim, não se esqueça de acertar o lado financeiro;
  • há casos de Organizações “achacadas” no pós-conflito;
  • havendo traumatizados, a assistência psicológica é de fundamental importância;
  • essa assistência, muitas vezes, deve ser estendida aos familiares;
  • não se esqueça de acertar os custos dessa assistência;
  • procure tornar o tempo de angústia o mais agradável possível:
  1. – cabeleireiros; manicuras; barbeiros; filmes etc.;
  2. – use e abuse da criatividade: guloseimas etc.;
  3. – deixe transparecer, claramente, que a Organização está fazendo tudo que pode para minorar a situação pela qual o grupo de vítimas está passando.

Lidando com a imprensa

Muitas vezes o mediador de conflitos será instado a prestar declarações à imprensa. Nesse momento todo cuidado é pouco. Lembrar que o famoso “nada a declarar” é antipático, não funciona e desperta má vontade. Então fale. Fale conscientemente. Observe alguns parâmetros:

  1. manter a calma;
  2. pensar para falar;
  3. estar preparado;
  4. evitar especulações;
  5. não ter medo de perguntar;
  6. não ser evasivo ou mentiroso;
  7. pensar na edição da mensagem;
  8. evitar expressões negativas;
  9. ser autêntico e solidário;
  10. não falar em off;
  11. não fixar olhar na câmera;
  12. não aceitar provocações;
  13. transmitir segurança;
  14. ser resistente às decepções;

Nas entrevistas concedidas para a imprensa, procure passar, nas entrelinhas, que assistências religiosa e psicológica estão sendo prestadas. Por exemplo: Em conversa com o Padre José, que está nos auxiliando.

Não se esqueça

Durante todo processo de duração de um conflito, o mediador será solicitado e chamado a decidir sobre inúmeras variáveis, particularidades e solicitações, quer de prejudicados envolvidos, quer da mídia de uma maneira geral. Dessa maneira, é muito comum que vários aspectos acabem relevados a um segundo plano ou mesmo que sejam completamente esquecidos. No entanto, algumas condutas jamais poderão entrar nesse rol de esquecimentos:

  • aja com rapidez;
  • mantenha todas as atividades;
  • não dê desculpas esfarrapadas;
  • não jogue a culpa nos outros;
  • reúna os prejudicados;
  • converse com eles;
  • resolva os problemas deles;
  • não minta;
  • não fuja da imprensa.

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AS TÉCNICAS OPERACIONAIS DE INTELIGÊNCIA

Hoje falaremos sobre as técnicas operacionais de inteligência.

Importante:

Até o início dos anos 1990 – fim da Guerra Fria – podia-se afirmar que as chamadas Técnicas Operacionais de Inteligência eram quase um patrimônio e um privilégio dos serviços de Inteligência (institucionais) nacionais. Eram consideradas a “arma” dos espiões. Práticas restritas a pessoas selecionadas e treinadas, que as utilizavam nas ações de busca do dado negado. Com o fim desse período histórico e a migração de operadores de Inteligência, desativados em decorrência de minimização de sistemas de “forças e atividades especiais” e de agências de Inteligência de ambos os lados da chamada Cortina de Ferro para a iniciativa privada, essas técnicas de “espionagem” (exceto algumas de uso estritamente militar estratégico) caíram no domínio público, em especial de grupos do crime organizado. Assim, é fácil constatar o uso delas em grandes operações de lavagem de dinheiro, em casos de corrupção, de tráfico internacional de drogas ou armas e em bem-sucedidas empreitadas de roubos a bancos, entre outros delitos. Basta tomar conhecimento do noticiário do cotidiano para que se possa constatar isso.

 

Técnica Operacional de inteligência é a forma especializada de emprego de pessoal e equipamentos específicos que viabilizam a execução das Ações de Busca.

As diversas técnicas se apoiam e se complementam, sendo raro o emprego de uma delas isoladamente.

Elas são inúmeras, variando de acordo com os diferentes serviços de Inteligência e, também, com os diferentes países. No Brasil, as mais comuns são:

  • Estória-Cobertura (EC)
  • Disfarce
  • Reconhecimento Operacional (Recon)
  • Observação Memorização e Difusão (OMD)
  • Retrato Falado
  • Vigilância
  • Entrada
  • Emprego de Meios Eletrônicos
  • Cobertura Postal
  • Comunicação Sigilosa
  • Entrevista
  • Recrutamento

Estória-Cobertura (EC)

A Inteligência é uma atividade de natureza sigilosa, mas não clandestina.

O sigilo proporciona segurança ao operador – especialmente – e à sua organização e cria facilidades na obtenção do que se deseja. Imagine se um agente de polícia, ao investigar narcotraficantes, pode revelar sua verdadeira identidade?

Para cumprir essas premissas, utilizamos uma Técnica Operacional denominada Estória-Cobertura:

Técnica Operacional que trata dos artifícios usados para encobrir a identidade de pessoas e instalações e dissimular ações, com o objetivo de mascarar seus reais propósitos e atos nas atividades operacionais.

A estória-cobertura é usada com objetivos bem definidos e funciona como uma técnica de suporte para quaisquer ações de busca. Seus principais objetivos são:

  • garantir o sigilo das Operações de Inteligência – Op Intlg;
  • permitir facilidades à busca;
  • resguardar identidades de pessoas e de instalações;
  • proteger fisicamente pessoal, material e instalações pela dissimulação do verdadeiro significado ou uso. Por exemplo, um veículo policial dissimulado de veículo de entrega de pizzas ou um agente travestido de mendigo.

As estórias-coberturas podem receber diferentes classificações:

  • Quanto às Bases para sua Formulação: naturais (utilizam dados autênticos sobre as atividades normais e legais de uma organização ou dos agentes. Por exemplo, policiais disfarçados de carteiros) ou artificiais (utilizam dados forjados, tanto para as organizações quanto para os agentes. Por exemplo, policiais com identidades falsas de ONG ambiental inexistente);
  • Quanto à Capacidade de Resistência: superficiais (uma simples caracterização. Por exemplo: pedinte de esmola) ou profundas (criação de empresa, documentos, funcionários, capacitações específicas, como no roubo à agência do BC em Fortaleza, em que os bandidos criaram uma empresa de “fachada”);
  • Quanto à Proteção Legal: oficiais (possuem a cobertura proporcionada por função oficial, tais como polícias, funcionários de embaixadas, agentes dos Correios etc.) ou não oficiais (possuem cobertura proporcionada por atividades não reconhecidas, como de instituições governamentais, tais como ONG, atividades comerciais, culturais, científicas).

A EC é uma fraude, à luz da lei, mas cabe analisar seu benefício na proteção de um operador de Inteligência ou de segurança na sua sobrevivência e de sua família na proteção da sociedade.

Disfarce

É a técnica de modificar os traços fisionômicos de uma pessoa, ou mesmo sua aparência física, com a finalidade de dificultar sua identificação.

Sua eficiência, eficácia e efetividade dependerão de vários fatores condicionantes:

  • ambiente operacional;
  • distância de visualização;
  • duração da missão;
  • tempo de preparação;
  • pessoal especializado em elaboração do disfarce;
  • material utilizado.

Aliado à Técnica da Estória-Cobertura, com a utilização de documentação de sustentação, o disfarce permite realizar a busca dos dados negados em melhores condições mediante a utilização de caracterizações coerentes com a EC, como, por exemplo, de pedinte.

  • A máxima efetividade será alcançada pela modificação de um ou mais aspectos característicos de uma determinada pessoa (traços pessoais).
  • Caracteres distintivos (pintas, cicatrizes, tatuagens, vestuário e adornos, deformidades, modo de falar e andar etc.).
  • Aspectos físicos específicos (calvície, barriga, cor de cabelos, sobrancelhas, bigode, barba, olhos, nariz, boca, cútis etc.).
  • Aspectos físicos gerais (jovem, idoso, homem, mulher, compleição, altura, cor etc.).

Pode ser utilizado para atender a vários objetivos, entre eles:

  • reforçar a EC;
  • despistamento;
  • dificultar a identificação;
  • evitar comprometimento.

Exemplo: homens (ou mulheres) disfarçados de mulheres (ou de homem).

O tempo tende a revelar um disfarce.

Reconhecimento Operacional

É a Téc. Op. utilizada no levantamento de dados sobre áreas e instalações, com a finalidade de verificar pormenores que possam orientar o planejamento e o desenvolvimento de uma Ação de Busca ou até de uma Op Intlg.

O Encarregado de Caso (EC aqui não é Estória-Cobertura), ao receber uma missão materializada em uma Ordem de Busca (OB), fará sua análise e concluirá pela necessidade, ou não, da execução de um Rec. Op.

Essa análise inclui:

  • A missão (o que fazer?);
  • O alvo (quem ou o que é?);
  • O ambiente operacional (qual, onde, condições?);
  • Os dados já obtidos nos arquivos do OI (o que se tem?);
  • Outros dados relevantes (o que se pode obter sem ir ao local ou de fontes abertas?); No decorrer de uma Op Intlg poderá surgir a necessidade de novos Rec. Op.
    Uma missão de Reconhecimento Operacional compreende quatro fases bem definidas.
  • Estabelecimento da sua finalidade (para que?).
  • Planejamento (tudo que se necessita prever para executar).
  • Execução (o que vai ser feito e os resultados esperados).
  • Confecção de um relatório (o que resultou estar apurado).

O agente encarregado da execução de um Reconhecimento Operacional deverá ter vários cuidados e procedimentos básicos.

  • Atuar de forma natural e de acordo com a EC (estória-cobertura. Por exemplo: um sorveteiro).
  • EC para entrar, permanecer e para se retirar da área.
  • Só usar EC se necessário. Pode-se fazer um Rec Op passeando pela área, se for possível, evidentemente (não vá fazer isso no Morro da Providência).
  • Registrar adequadamente, sem chamar a atenção (usar OMD, conforme a seguir).
  • Ir a um local seguro para anotar detalhes.

Ao findar o Reconhecimento, é confeccionado um relatório, conhecido como Relatório de Agente (Rel. Ag.), no qual se relatam os dados obtidos após a execução do Rec. Op., com todos os seus detalhes. Ele será o principal subsídio para o planejamento da Op Intlg, devendo apoiar-se em croquis, mapas, imagens e fotografias. Trata-se de uma descrição minuciosa da área ou da instalação com tamanho, vias de acesso e circulação, público, iluminação, tipos de paredes e calçamento etc.

Vários tipos de dados podem, ainda, constar no Relatório de Agente, alguns obrigatoriamente, como os dados básicos (devem ser atendidos quaisquer que sejam as finalidades do Rec. Op. tais como: localização exata do alvo; características do alvo; usuários e frequentadores do alvo; vias de acesso e fuga; meios de transporte; comunicações; segurança;

postos de observação; área secundária e sugestões para o EC) e os dados específicos em função das Tec. Op. que serão empregadas, tais como: entrada; detentor(es) da(s) chave(s), alarmes, cachorro e vigias; chave geral (iluminação e tomadas); tipos de mecanismos de trancamento das portas e janelas; tipo de telhado e condições de acesso; existência de sótão ou porão e sugestões para o método de entrada a ser empregado.

Observação, Memorização e Descrição (OMD)

Um bom agente necessita, obrigatoriamente, desenvolver em alto grau algumas características fundamentais para bem aplicar esta técnica:

  • observar com perfeição;
  • memorizar o que viu;
  • descrever com veracidade.
  • Para observar objetos, pode-se seguir a seguinte ordem didática:
  • a forma geral do volume;
  • avaliação das dimensões e proporções;
  • estrutura geral, aspecto, estilo e cores;
  • exame das diferentes partes componentes;
  • exame dos pormenores no interior destas partes.

Para observar pessoas, pode-se seguir a seguinte ordem didática:

  • caracteres distintivos;
  • aspectos físicos gerais (sexo, cor, compleição, idade, altura e peso);
  • aspectos físicos específicos (obeso, calvo etc.);
  • dados de qualificação (nome, identidade, filiação, idade).

Memorização é o conjunto de ações e reações voluntárias e metódicas que tem a finalidade de auxiliar na lembrança dos fatos. Existem vários sistemas de memorização:

  • Acrósticos.
  • Palavra-chave.
  • Concatenação.

Muitas dessas metodologias estão disponíveis em cursos, livros e apostilas facilmente encontradas em bancas de revistas e livrarias.

Descrição é a técnica de relatar com toda a veracidade as observações pessoais ou as impressões relatadas por outras pessoas.

Sintetizando: Observação + Memorização + Descrição = identificação (objetivo final da OMD).

Retrato Falado

É a representação de uma pessoa, por meio da composição gráfica ou fotográfica, a partir da descrição de seus aspectos físicos.

Podemos utilizar variados processos para a elaboração de um retrato falado, dentre eles:

• Uso de desenhista

• Artifícios técnicos:

– PhotoFit;

– Programas gráficos computadorizados;

– Processo misto;

– Programas gráficos computadorizados + desenhista; O retrato falado pode ser o resultado de um trabalho de OMD.

ENTREVISTA

A Téc. Op. de Entrevista pode ser conceituada como uma interação mantida com propósitos definidos, planejada e
controlada pelo entrevistador. É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas.
Interação, em Sociologia, refere-se às ações e às reações entre os membros de um grupo ou entre os grupos de uma
sociedade.
A entrevista é realizada pelo operador de Inteligência (ou de segurança) com até quatro finalidades:

  • obter dados;
  • fornecer dados;
  • desinformar;
  • mudar comportamentos.

Durante a realização de uma entrevista, o operador deve seguir os seguintes princípios que podem ser memorizados pelo acróstico OOPR.

Segue-se:

  • Observar ao máximo.
  • Ouvir com atenção.
  • Perguntar corretamente.
  • Registrar adequadamente.

No intervalo da entrevista, o entrevistador deve manter toda a sua atenção no entrevistado: postura, movimento e situação das mãos (frias, suadas), rosto, olhos, posição das pernas, maneira de sentar etc., de maneira que possa captar mais do que as palavras que estão sendo ditas. Cerca de 30 %, apenas, de um processo de comunicação corresponde às palavras.

Dito isso, que é muito importante, um bom entrevistador deve seguir quatro fases, não isoladas, que são a da Aproximação, a do Ataque aos Pontos Fortes do Entrevistado, a de Ataque aos Objetivos da Entrevista e da Finalização. O entrevistador habilidoso seguirá, durante todo o desenrolar da entrevista, as três fases iniciais, retornando à(s) anterior(es) sempre que necessário.

A Aproximação corresponde ao desenvolvimento da empatia entre entrevistador-entrevistado.

Nela, o entrevistador procura dissipar os temores do alvo, buscando um clima de cooperação que resulte em benefícios para os objetivos da entrevista.

No Ataque aos Pontos Fortes (do entrevistado), o entrevistador busca reforçar valores que o entrevistado professe, seus gostos, atividades de lazer que aprecie e interesses que possam resultar em um bom processo de comunicação. É preciso cuidado para não parecer bajulador.

Na fase de Ataque aos Objetivos (da entrevista), o entrevistador já deverá ter condições de abordar aquilo que planejou como objetivo. As abordagens devem ser sutis, dentro do processo de interação, especialmente quando as perguntas forem sensíveis. O entrevistador não deve revelar seus propósitos. Perguntar é uma habilidade. As perguntas devem ser previstas, mas não empregadas na forma de questionário. Lembre que é um processo de comunicação.

Finalização. Nessa fase o entrevistador deve manter a empatia conquistada. O entrevistador encerra de maneira cordial, facultando uma segunda oportunidade. Pode-se reforçar pontos fortes ou mesmo voltar para alguns aspectos da Aproximação. Não se deve “expulsar”o entrevistado por se ter atingido os objetivos da entrevista.

A entrevista é uma das Téc. Op. mais importantes para os operadores de Inteligência, sejam analistas ou agentes de campo. Deve ser uma das primeiras a ser aprendida e constantemente aperfeiçoada.

Por se tratar de um processo de comunicação, pode ser utilizada em várias situações e conjunturas como reforço a uma EC e a um disfarce, durante um Rec. Op., em condições planejadas ou com pouco planejamento.

Para tanto, o entrevistador precisa estar atento para:

  • não discutir;
  • não aconselhar;
  • não emitir opinião;
  • auxiliar o entrevistado a falar;
  • dissipar temores;
  • estimular o entrevistado;
  • demonstrar segurança;
  • dominar a técnica;
  • utilizar a aparência, os trajes, o linguajar e os gestos adequados;
  • desenvolver a empatia e motivar o entrevistado.

Mesmo que o operador esteja diante de um entrevistado preparado (outro operador) ou de um alvo hostil, ele deve buscar os resultados pela habilidade de comunicação, sem perder a compostura. Será como um combate de esgrima. Os maiores êxitos estarão com o mais hábil.

É importante em uma entrevista o conhecimento anterior que se possa ter do alvo (entrevistado). Isso facilitará a aproximação e as fases subsequentes da entrevista. O ideal é que o operador conheça o seu alvo com o máximo de detalhes.

A entrevista é a Téc Op mais utilizada por operadores de Inteligência. Ela pode ser empregada nas mais variadas situações e circunstâncias. Atualmente é sinônimo de Engenharia Social ou Elicitation, como dizem os operadores de Inteligência Competitiva, em modelos aperfeiçoados de extração de dados em condições aparentemente inofensivas ou informais como seminários, workshops, cursos, processos de benchmarking e outras.

Nesses momentos, operadores habilidosos podem obter dados utilizando essa Téc Op sem que o alvo se dê conta de que está sendo explorado.

Vigilância

É a Técnica Operacional que consiste em manter o alvo sob observação, com as seguintes finalidades:

  • identificar o alvo e averiguar suas atividades e contatos;
  • localizar e/ou controlar o alvo;
  • identificar os meios de comunicação utilizados pelo(s) alvos;
  • provocar reações no alvo;
  • identificar comboio.

A vigilância (Vig.) pode ser a pé, motorizada ou eletrônica, com uso de rastreadores (às vezes do próprio celular do alvo).

Quando a pé ou motorizada, expõe a equipe de Vig., que deve ser composta de pelo menos 3 pessoas. Um olhar atento ao espelho retrovisor do veículo ou uma meia-volta na calçada pode ser o suficiente para identificar vigilantes.

Meios Eletrônicos

O acesso à tecnologias é praticamente irrestrito nos dias atuais. Nunca foi tão democrático, tanto para o bem quanto para o mal. Mesmo sua falta de uso pode ser um beneficio, como acontece com Bin Laden, que, por não acessar e-mails, telefones celulares, redes virtuais etc., não permite sua localização por sistemas tecnologicamente avançados e, consequentemente, não pode ser preso ou impedido de por em ação a sua rede Al-Qaeda.

O largo emprego de meios eletrônicos no cotidiano das organizações é um fator crítico de sucesso, mas também impõe riscos. O uso de meios tecnológicos eletrônicos por operadores de Inteligência, além de acrescentar glamour, bem retratado em muitos filmes de ficção e de espionagem, também obriga melhor preparo dos operadores e medidas adicionais de Contrainteligência.

Por Téc. Op. de Meios Eletrônicos entende-se o emprego de todo o espectro de tecnologias de obtenção de sons (sinais), imagens e odores (vide a detecção de explosivos, gases ou drogas com sensores), de maneira que ampliem as possibilidades dos sentidos humanos.

Nos dois últimos anos, várias megaoperações desencadeadas pela Polícia Federal brasileira trouxeram à tona uma gama de equipamentos e procedimentos com o emprego de meios eletrônicos de captura de dados. É oportuno lembrar que coletam dados, pois conseguem alcançar apenas aquilo para o qual foram programados pela Inteligência humana.

Um número muito grande de sensores está habilitado a varrer o espectro eletromagnético e coletar, analisar (sem juízo de valor, claro), armazenar e disponibilizar os mais variados conjuntos de dados que circulam pela Terra. A perspectiva é de que esse número cresça ainda mais com a disponibilização de tecnologias ainda não tornadas públicas ou sequer inventadas.

Os meios eletrônicos de coletas de dados podem ter concepção dual – serem empregados para uso normal da sociedade e também para processos de espionagem, como os celulares, os computadores etc. –; ser de uso específico para a atividade de Inteligência, como alguns sensores de rastreamento de sinais eletromagnéticos, e de elaboração artesanal, mediante a junção de componentes eletrônicos para obter um resultado específico. Tais equipamentos são grupados em quatro gerações.

Existem sistemas de quinta geração de origem e uso militar pelas grandes potências (e não por todas) que fogem do escopo do trabalho de Inteligência Corporativa ou Institucional com a capacitação tecnoLógica nacional, como o sistema Echelon ou Tecnologia Tempest, que não são objeto deste documento.

De maneira ampla, pode-se estabelecer uma metodologia de estudo dos meios usados nas chamadas interceptações eletrônicas, não importando qual objetivo da missão – sons, imagens e odores.

Existem quatro possibilidades:

  • mediante acesso ao aparelho – telefone fixo ou celular, computador, transmissor ou sensor;
  • mediante rastreamento do sinal de transmissão do dado – com uso de computadores portáteis, antenas, radares, estações rádio-base (ERB) etc.;
  • mediante acesso aos chamados “provedores” que nada mais são que conexões da vasta rede mundial de computação ou telefonia;
  • mediante acesso ao ambiente onde são produzidos os dados e as informações sensíveis das organizações, nas chamadas “interceptações ambientais”.

Cada uma dessas possibilidades indica uma gama de ações que pode ser efetuada, podendo-se inferir pelo acesso do operador a um ponto do sistema, obrigando sua exposição (momento crítico para ele) à segurança ou à CI da organização. Quando não precedidas de autorização judicial, as interceptações são ilegais.

O acesso ao ambiente, é bom esclarecer, pode ser feito de forma indireta – à distância –, com uso de laser ou infravermelho (IR), quando ocorre a transformação de som e imagem em luz para transmissão.

Um fato importante na questão dos meios eletrônicos como Técnica Operacional é que eles são precedidos de Rec Op, de Recrutamento (eventualmente), de disfarce (idem), de EC (idem).

Ninguém planta um microfone sem dados bem avaliados a respeito do alvo.

Finalizando, pode-se afirmar que o uso de meios eletrônicos em processos de Inteligência tem possibilidades quase ilimitadas de emprego em face da gama de equipamentos em uso e por serem ainda inventados.

Cabe aos operadores de CI serem criativos para não serem surpreendidos.

Recrutamento

O recrutamento consiste em fazer alguém, dentro da organização, trabalhar em proveito dos objetivos da ação de espionagem.

O recrutado pode saber que está sendo “operado” ou não, depende do seu recrutador. Muitas vezes pessoas recrutadas fazem coisas por solicitação de por outras, sem a malícia de perceber que estão sendo usadas.

O recrutamento é uma Téc. Op. complexa que explora as vulnerabilidades humanas – amor, ganância, ego ou insatisfações, basicamente – ou outras motivações com finalidades específicas de obter dados. Ele possui quatro fases – assinalação, seleção, operação e desmobilização.

O recrutado pode ser selecionado por ter acesso direto ao dado sensível objeto de cobiça ou à pessoa que tem o dado.

Na fase da seleção o recrutador se expõe, ocasião em que o alvo pode detectar a tentativa de recrutamento.

Como nas demais Téc. Op., normalmente é utilizada em conjunto com outras.

Entrada

Consiste no conjunto de ações de que se vale um operador de Inteligência para penetrar em uma instalação ou área-alvo.

Normalmente acontece após um Rec. Op. no qual são identificados e avaliados os acessos e os sistemas de segurança, os tipos de portas e fechaduras, alarmes etc.

Uma entrada é um recurso extremo, empreendido quando não se tem outra possibilidade de cumprir a missão. Ela é realizada com um ou mais de um dos seguintes os objetivos: buscar dados, plantar dados ou escutas e desinformar.

Uma entrada implica um operador muito experiente com múltiplas capacidades. Ele pode não deixar vestígios da ação ou, de maneira proposital, deixar vestígios mascarando a verdadeira intensão, como simulando um roubo.

A identificação de vestígios de entrada pode indicar a ação de espiões corporativos.

Uso da Tecnologia pela Inteligência

Desde a mais remota Antiguidade o homem buscou tecnologias que o auxiliassem a atender às suas necessidades básicas, inicialmente, e, logo em seguida, aquelas outras que pudessem contribuir para o seu conforto e para sua evolução ou satisfação pessoal.

É fácil afirmar que todas as tecnologias desenvolvidas pelo ser humuano, ao longo dos tempos, tiveram por finalidade:

  • ampliar seus sentidos (audição, visão, tato, olfato e paladar);
  • substituir esses sentidos na ausência do ser humano, em determinado local ou situação de risco;
  • proteger em suas empreitadas contra seus semelhantes e contra os seus predadores naturais;
  • conceder poder sobre outros homens e sobre a natureza;
  • aumentar sua expectativa de vida;
  • ampliar, em muito, sua capacidade de armazenar conhecimentos (memória);
  • prever o futuro.

Assim, o homem fez uso de sua Inteligência (propriedade do intelecto ) para adquirir o conhecimento que lhe permitisse atender a esses desígnios, armazená-lo, resgatá-lo e disseminá-lo, além de proteger, o quanto pôde, aquela informação ou aquele conhecimento que lhe concedesse uma primazia, uma vantagem econômica ou alguma forma de poder.

Como a atividade de Inteligência está entre aquelas áreas do conhecimento aplicado e de ampliação deste, é preciso ser um pouco sociólogo, antropólogo, comunicador, linguista, psicólogo, estatístico, médico, cientista, atleta e, mais modernamente, cientista político neurocientista para desenvolvê-la, não há como prescindir do uso do que há de mais moderno em termos de tecnologia.